Iz dana u dan od ožujka 2020. zbunjeni smo odlukama brojnih svjetskih i naših lidera. Doživljavamo njihovo liderstvo i njihove odluke kao nerazumne, autokratske, narcističke… Stoga vam nudimo sistemsko-psihodinamski osvrt na lidere danas. To ne samo što omogućava da s njima bolje komuniciramo već i da te iste odlike prepoznamo u sebi kao liderima. I da se unaprijedimo se u godini koja je pred nama.
Sistemsko-psihodinamska perspektiva?
Prije svega, zašto je uopće sada važna sistemsko-psihodinamska perspektiva?
Sistemsko-psihodinamska oblast danas je važnija nego ikad jer se i sama razvila tokom drastične krize. Nalik ovoj covid krizi u kojoj se nalazimo od 2020.
Počelo je tako što su se tokom Drugog svjetskog rata ispitivale privremene organizacije (u vojsci). Sve to s ciljem da se pomogne traumatiziranim vojnicima da se lakše psihološki oporave od njegovih posljedica. Zvuči poznato?
Upravo zato sistemsko-psihodinamski consulting nudi brojne uvide i perspektive koji mogu pomoći da bolje razumijemo današnje lidere, pogotovo u situacijama ekstremne krize.
Prije svega, daje nam sistemski osvrt. Spremnost da promatramo šire društvo i uspoređujemo različite planove (u jednoj konkretnoj organizaciji, na tržištu, u državi). Dakle, imamo znanje da prenesemo uvide u širi društveni kontekst.
S druge strane, psihodinamsko iskustvo nam pomaže da razumijemo koja dinamika vlada u samom pojedincu. Te kako se ona razvija u odnose među timovima. Dinamiku između lidera i onih koje on (treba da) vodi.
PROČITAJ JOŠ: Liderstvo: Kako lideri utječu na uspješnost promjena?
Nova realnost – nove potrebe
Šta je ono što nam je donijela naša nova realnost? Promjenu! I to ne onu koju smo proživljavali čitav 21. vijek, kao jedno društvo koje se sve više globalizira i sistematski umrežava.
Već promjenu kao ekstremnu, VUCA promjenu, u punom značenju te skraćenice. Proizvoljnu, nepredvidivu, složenu, teško predvidivih ishoda.
Nekada su nam promjene zanimljive ili uzbudljive kad nas guraju tek malo izvan zone komfora. Ipak, ove sofisticirano umrežene promjene nastale s pandemijom nisu ugodne.
Donose nam ogroman nemir (ili našim rječnikom: anksioznost). Kako za nas ovdje i sada, tako i strah za budućnost. I to na svakom mogućem planu našeg života.
Nametnule su nam se, prirodno, i nove potrebe. Trebaju nam lideri koji imaju dobre psihološke obrane od tih nemira (anksioznosti). I koji su spremni da prepoznaju neadekvatne obrane. Potom i da te obrane zamijene ih nekim koje njihovom timu ili kompaniji bolje koriste.
Dobar primjer neadekvatnih obrana ovih dana su, recimo, manične obrane. Kako da ih prepoznamo? Tako što primjećujemo da se lideri zbog njih uopće ne stižu baviti rješavanjem dubokih, složenih problema koji su pred nama. Već stupaju u akciju po svaku cijenu. Ovo ih često na duže staze može dovesti do osjećaja iscrpljenosti, izmorenosti i potencijalno izgaranja na poslu (burnout sindrom).
Što se događa kad se susretnemo s ekstremnim promjenama?
Iz psihodinamskog ugla smo, kad se pandemija proširila, regresirali. Uslijed rascjepa, koji dolazi od brojnih važnih stvari koje su se našle u sukobu, iako su ranije bile u ravnoteži.
Na primjer, da bismo sačuvali ekonomiju, moramo nastaviti ići na posao, a zdravlje zahtjeva da sjedimo kod kuće. Lideri moraju donositi ovakve kompleksne odluke. Oštre mjere u nekim zemljama ukazivale su i sada ukazuju na to da smo se u jednom trenutku brinuli samo o životu, u drugom samo o ekonomiji.
Našim liderima je tada očigledno bilo teško da u isto vrijeme razmišljaju o oba važna aspekta naših života. Kada uspijevamo da izdržimo težinu ove složene odluke i kada shvatimo da su oba ova aspekta naših života važna, uspijevamo da budemo dovoljno dobar lider.
Uspijevamo da mislimo i na zdravlje i na ekonomiju i donosimo odluke koje su održivije na duže staze.
Što lider treba znati u krizi?
Hajde da krenemo od vizije, jer je svi neprestano spominju. Slažemo se, važna je i poželjna za neke faze kompanijskog razvoja. Također za neke (organizacijske) kulture i za neke situacije.
Međutim, u izuzetnim kriznim situacijama motivacija da slijedimo lidere dolazi iz samog instinkta za održanjem. Dakle, ne treba nam neka specijalna dodatna motivacija zaposlenih.
Ono što se osim vizije pokazuje ključnim jest suosjećanje. I kapacitet da se u sebi upravlja mislima, osjećanjima, ponašanjima koja nas muče. Za dobrog lidera ključno je da zna kako da to primijeni u timu/kompaniji.
Dovoljno dobar lider, poput roditelja, ostavlja prostora ljudima koje vodi da razumiju svoj unutrašnji svet (i onaj vanjski– socijalni) i prenosi im kapacitet da bolje upravljaju njime. Dovoljno dobar lider zato treba pomoći timu, grupi, naciji da prebrodi svoja teška osjećanja, misli i ponašanja.
Ono što smatramo da liderima pomaže jeste prihvaćanje neizvjesnosti kao takve. I nikako insistiranje na gotovim rješenjima koja će „sigurno funkcionirati“, već otvaranje diskusije o važnim pitanjima, u koje treba uključiti što više pripadnika tima/kompanije.
PROČITAJ JOŠ: Stakleni strop i staklena litica za žene u biznisu
Jačanje strukturne povezanosti
Također je bitno jačanje strukture i kulture tima. Važno je uspostaviti i jasno iskomunicirati procedure koje će pomoći da se novim izazovima zajedno prilagodimo.
Da bismo što bolje uključili ljude i odmrzli ih iz zaglavljenosti u kojoj se možda nalaze uslijed jakih osjećanja, treba pokrenuti dijalog. Odlučivanje treba podijeliti (delegirati). I nikako ne treba stimulirati jednu ili drugu struju razmišljanja, već insistirati na dijalogu prije donošenja zajedničke odluke.
Ono što ne pomaže u situaciji krize jeste nuđenje gotovih rešenja. To lidere dovodi u poziciju gdje se sumnja u njihovu stručnost i gubi se povjerenje. Ljudi su tokom krize još spremniji da se odreknu nestručnih lidera. I osim toga, nikada neće zaboraviti kako ste postupali prema njima u kriznim trenucima.
Također, liderstvo podrazumijeva sljedbenike i stavlja akcenat na utjecaj koji se ima na njih, a koji nadilazi puko naređivanje na osnovu formalne pozicije.
Radom na svom liderstvu kod sebe unapređujete i menadžerske vještine, odnosno lakše ćete moći da kontrolirate vlastito ponašanje i prelazite iz jedne u drugu ulogu. Da budete dobar i lider i menadžer.
Moć nemoćne komunikacije
Ono što ovdje pomaže jest moć „nemoćne“ komunikacije, kako je naziva organizacijski psiholog Adam Grant. Isticanje slabosti pored jačine, korištenje promišljanja umjesto pukog navođenja činjenica, postavljanje pitanja umjesto davanja odgovora. Ovo liderima daje ljudsku dimenziju.
I što je također važno, ne gura ih u poziciju u kojoj će odgovarati na težnje „sljedbenika“ da budu zavisni od njih i u pasivnoj poziciji.
Koliko biti pozitivan?
Također, mnogi inzistiraju da se u teškim situacijama „bude pozitivan“.
Iako je naravno to poželjan ideal za svakog od nas, zapravo je sada bitna mogućnost da se bude i sa onim što je teško i neprijatno. Nikako ne treba komunicirati samo pozitivno, jer se to može doživjeti kao manipulativno, nerealno, neiskreno, te može imati suprotan učinak.
Sad je pravi trenutak da se izbjegne to „prozak liderstvo“, kako ga slikovito naziva prof. liderstva dr Kolinson sa Sveučilišta u Lancasteru. I preuzeti ljudsku dimenziju. Biti čovjek prema svojim ljudima.
Jačanje socijalne povezanosti
Nakon što se uspostavi put za dijalog iz te strukturne perspektive, treba jačati socijalnu povezanost. Konkretno, poticanjem empatije kod svih u kompaniji, opet – dijalogom. Tek potom se može iskomunicirati vizija.
Ne osobna, već ona nastala iz dijaloga, koja će biti zaista dijeljena širom kompanije.
Isprobajte ovo zato u svojoj kompaniji i javite nam dojmove.
Autor: Jelena Consult, sistemsko-psihodinamski organizacijski konzultant & A-N™ trener
PROČITAJ JOŠ:
Lider kao coach: Kako potaknuti liderstvo kroz coaching?
Poslovna komunikacija za uspješnu karijeru i odnose
FOMO (Fear of missing out): Imate li strah od propuštanja?
Osobni rast i razvoj: 3 bitna segmenta i kako početi?
5 savjeta kako izbjeći burnout na poslu
